Quand une entreprise me contacte, elle a presque toujours déjà organisé des événements. Souvent plusieurs, souvent bien. La question qu’elle se pose n’est donc jamais « sait-on faire ». Elle est « pourquoi celui d’avant n’a pas produit ce qu’on espérait ».
C’est une question honnête, et elle mérite une réponse honnête. Il y a des cas où faire appel à quelqu’un comme moi est un gaspillage. Il y en a d’autres où ne pas le faire coûte bien plus cher que l’honoraire économisé. Voici comment je fais la différence, y compris quand cela me conduit à dire non.
Pourquoi c’est presque toujours fait en interne
Parce qu’un événement d’entreprise ressemble à un problème d’organisation, et que les entreprises savent résoudre les problèmes d’organisation. Il y a un lieu à trouver, des devis à comparer, un traiteur, un prestataire technique, des invitations, un plan de table. Tout cela est parfaitement gérable par une équipe interne compétente, et l’est effectivement.
Il y a aussi une raison plus profonde : personne ne connaît l’entreprise mieux que ceux qui y travaillent. Les susceptibilités, l’historique, ce qui s’est mal passé l’an dernier, ce qu’on ne peut pas dire devant telle direction. Un intervenant extérieur met des mois à comprendre ce qu’une assistante de direction sait depuis toujours.
Mon concurrent, ce ne sont pas les autres agences. Ce sont vos équipes. Et elles ont de très bonnes raisons de garder le sujet.
Bérangère RumignyCe que l’interne ne peut pas faire, quelle que soit sa compétence
Il y a pourtant quatre choses qu’une équipe interne ne peut pas produire, non par manque de talent, mais par position. Ce ne sont pas des reproches, ce sont des contraintes structurelles.
Dire non au dirigeant
Quand le dirigeant veut ouvrir la journée et parler trente minutes, très peu de personnes en interne sont en position de lui expliquer que ce sera contre-productif. Cette phrase existe, elle est même souvent pensée, mais elle se dit rarement à voix haute. Un extérieur peut la dire, parce qu’il ne dépend pas de la réponse.
Arbitrer entre les directions
Chaque direction veut son créneau. En interne, refuser ce créneau crée une tension qui durera plus longtemps que l’événement. Le programme se remplit alors par l’organigramme et non par le message. C’est le symptôme le plus fréquent des journées qui ne laissent rien, et il est presque impossible à corriger de l’intérieur.
Voir la journée avec les yeux de la salle
Quand on a préparé un événement pendant six mois, on ne peut plus l’entendre comme le fera quelqu’un qui le découvre. On sait ce que veut dire chaque acronyme, on connaît le contexte de chaque annonce, on trouve évident ce qui ne le sera pas. Ce n’est pas un défaut d’attention, c’est un effet mécanique de la préparation.
Tenir le sujet en plus du reste
L’événement s’ajoute presque toujours à des postes déjà pleins. Ce qui saute en premier, quand la charge monte, ce n’est jamais la logistique : c’est le travail sur le contenu, sur le fil narratif, sur la préparation des intervenants. Personne ne décide de le sacrifier. Il disparaît tout seul, faute d’heures.
Les quatre signes qu’il faut un regard extérieur
- Le programme se lit comme l’organigramme de l’entreprise.
- Personne ne sait dire en une phrase ce que la journée doit produire.
- Il y a une annonce difficile à faire passer, et la façon de la dire n’est pas arrêtée.
- L’événement est censé déclencher quelque chose de commercial ensuite, et personne n’a construit ce « ensuite ».
Les cas où je dis non
Il m’arrive de dire à une entreprise qu’elle n’a pas besoin de moi. Trois situations reviennent.
- Le message est simple et déjà clair. Une remise de trophées, une soirée de fin d’année, un anniversaire d’entreprise. L’intention est évidente pour tout le monde, il n’y a pas de dramaturgie à construire. Une bonne organisation suffit largement, et elle sera meilleure en interne.
- Le budget est entièrement consommé par la production. Si tout part dans le lieu et la technique, ajouter une prestation de conception revient à retirer de l’argent à ce qui fera exister l’événement. Mieux vaut alors une journée bien produite qu’une journée bien pensée et mal tenue.
- La décision est déjà prise et verrouillée. Quand le programme est arrêté, les intervenants signés et le déroulé validé en comité, il ne reste rien à arbitrer. On peut encore améliorer les prises de parole, mais il faut le dire honnêtement : c’est du réglage, pas de la conception.
La formule qui fonctionne le mieux
Ce n’est ni l’un ni l’autre, c’est la répartition. L’interne, ou l’agence de production, garde ce qu’il fait mieux que quiconque : le lieu, les prestataires, la logistique, la coordination, la connaissance fine de la maison. Je prends ce que sa position lui interdit : le message, la construction du programme, la direction des intervenants, la préparation des prises de parole.
Cela suppose que les rôles soient dits clairement au démarrage, sinon les deux se marchent dessus. Dans la pratique, la ligne de partage est simple : tout ce qui relève de ce qui se passe est à eux, tout ce qui relève de ce que ça raconte est à moi.
Ce que ça représente en temps
Beaucoup moins que ce qu’on imagine
Le travail de conception se concentre sur quelques réunions et une phase d’écriture. Il ne double pas le budget de l’événement et il ne rallonge pas le rétroplanning, à condition d’arriver tôt.
Arrivé tard, en revanche, il devient du rattrapage : on ne peut plus toucher au lieu, ni au format, ni souvent aux intervenants déjà signés. Le bon moment se situe avant la réservation de la salle.
Pour aller plus loin
- Réussir sa convention d’entreprise, les sept points qui décident de ce qu’il en restera.
- La mise en scène d’un événement d’entreprise, la différence entre organiser et construire.
- Choisir un conférencier, les critères et les pièges.
Bérangère Rumigny Je mets en scène des événements d’entreprise, des dirigeants et des conférenciers. Je travaille sur le récit, le programme et les prises de parole, pas sur la logistique, qui est un autre métier.