Un événement se prépare comme une opération de communication et se juge comme une opération de communication. Personne ne demande jamais ce qu’il a rapporté, parce que la question n’a pas été posée au départ. Or, quand elle l’est, elle change absolument tout dans la façon de le construire.
La ligne budgétaire sans colonne de recettes
Prenez n’importe quel budget d’événement d’entreprise. Vous y trouverez le lieu, la technique, la restauration, les intervenants, la production, parfois le film. Vous n’y trouverez jamais ce que l’opération est censée générer, ni sous quelle forme, ni sur quelle période.
Ce n’est pas de la négligence. C’est que l’événement a été commandé pour fédérer, pour remercier, pour annoncer. Des objectifs réels, mais qu’on ne sait pas chiffrer, et qui n’obligent donc à rien. Un budget sans contrepartie attendue est un budget qu’on dépense au mieux, et non un investissement qu’on construit.
Tant qu’on n’a pas écrit ce que l’événement doit déclencher après, on ne construit pas un levier. On organise une belle journée.
Bérangère RumignyCe qui se vend pendant, et ce qui se vend après
Presque rien ne se vend pendant. C’est le premier malentendu. Une salle en état d’écoute n’est pas en état d’acheter : elle est en état de comprendre, d’adhérer, éventuellement de s’enthousiasmer. La décision, elle, se prend plus tard, dans un autre contexte, souvent avec d’autres personnes autour de la table.
Ce qui se joue pendant l’événement, c’est la matière de cette décision future. Une preuve vue de ses propres yeux, une objection levée publiquement, une conversation de dix minutes avec la bonne personne, un cas client raconté par le client lui-même. Autant d’éléments qui ressortiront trois semaines plus tard, au moment où quelqu’un tranchera.
D’où la règle qui structure tout mon travail sur ces projets : on écrit la suite avant d’écrire la journée. Si la suite n’existe pas, la journée n’a aucune raison de produire quoi que ce soit.
Construire la suite avant la journée
Concrètement, cela signifie répondre à quatre questions avant même de parler de lieu ou de programme.
- Qui doit avoir bougé, et vers quoi. Pas « les participants », mais des segments précis : les prospects tièdes, les clients existants sur une nouvelle offre, les partenaires, les équipes commerciales. Chacun n’a pas la même marche à franchir.
- Quelle est l’étape suivante, et quand. Un rendez-vous, un devis, une inscription, un essai. Elle doit être réalisable dans les dix jours, pendant que le souvenir est chaud.
- Qui la propose, et à quel moment. Si personne n’est chargé de faire l’étape suivante, elle n’arrivera pas. C’est le point qui tombe le plus souvent, parce qu’il se situe après l’événement, quand tout le monde se croit arrivé.
- Ce qu’on aura pour la préparer. Qui était là, qui a réagi à quoi, qui a posé une question. Ces informations se collectent le jour même ou pas du tout.
Le test à faire maintenant
Demandez qui rappelle, et quand
Posez la question à l’équipe qui prépare votre prochain événement : qui contacte les participants, sous combien de jours, et pour proposer quoi précisément.
Si la réponse est floue, ou si elle contient les mots « on verra à ce moment-là », votre événement est une opération de communication. C’est un choix légitime. Mais il ne faut alors pas attendre de retombées commerciales, et surtout ne pas les mettre dans la justification du budget.
Les trois moments qui décident du chiffre
Quand un événement produit un résultat commercial, il se joue presque toujours sur trois moments précis, que l’on peut construire.
L’avant, six semaines plus tôt
L’invitation n’est pas une convocation, c’est le premier acte de vente. Qui est invité, comment, par qui, avec quelle promesse : c’est là que se décide la qualité de la salle. Un événement réussi devant les mauvaises personnes ne produit rien.
Le moment de la preuve
Dans toute journée qui vend, il y a un moment où quelqu’un d’autre que vous dit que ça marche. Un client sur scène, une démonstration réelle, un résultat montré et non affirmé. Ce moment doit être identifié, préparé et placé au bon endroit du programme, pas improvisé en fin de journée.
Les dix jours qui suivent
La fenêtre est courte. Passé deux semaines, l’énergie est retombée et le quotidien a repris. Tout ce qui devait être relancé doit l’être dans ce délai, avec un message qui s’appuie sur ce qui a été vécu, et non sur une relance commerciale standard.
Ce que ça change dans le programme
| Le choix | Événement de communication | Événement construit pour vendre |
|---|---|---|
| La liste des invités | Le plus large possible, remplir la salle. | Segmentée par la marche à franchir, quitte à être plus petite. |
| Le temps informel | Une variable d’ajustement quand le programme déborde. | Un moment protégé, c’est là que se prennent les rendez-vous. |
| Le cas client | Un logo sur une planche. | Une personne sur scène qui raconte, avec ses chiffres à elle. |
| La fin de journée | Un mot de clôture et les navettes. | Une proposition précise, datée, que chacun repart avec. |
| La mesure | Un questionnaire de satisfaction. | Ce qui a bougé dans le pipeline à trois mois. |
À retenir
- Un budget sans contrepartie attendue se dépense, il ne s’investit pas.
- Presque rien ne se vend pendant l’événement. Tout se joue dans les dix jours qui suivent.
- La suite s’écrit avant la journée, sinon elle n’existera pas.
- Si personne n’est nommément chargé de relancer, il ne se passera rien.
Pour aller plus loin
- Réussir sa convention d’entreprise, dont le point 6 traite précisément de l’après.
- La mise en scène d’un événement, pour construire le moment de la preuve au bon endroit.
- Interne ou regard extérieur, et pourquoi l’après tombe presque toujours.
Bérangère Rumigny Je mets en scène des événements d’entreprise, des dirigeants et des conférenciers. Je travaille avec un réseau d’experts, dont une attachée de presse et une spécialiste de la conception commerciale, pour que l’événement serve l’écosystème de la marque et pas seulement la journée.