La convention parfaite dont personne ne se souvient

Je reçois souvent le même appel, à quelques semaines d’intervalle. Une direction de la communication prépare la convention de l’an prochain, et me raconte celle de l’année passée. Le récit est toujours positif. Puis vient une phrase, dite sur un autre ton : « après, bon… on n’en a plus vraiment reparlé ».

C’est cette phrase qui m’intéresse. Elle décrit une situation étrange, et pourtant extraordinairement banale : une opération lourde, coûteuse, préparée pendant des mois par des gens compétents, qui ne laisse aucune trace mesurable dans l’entreprise. Personne n’a rien raté. Et il ne s’est rien passé.

Le paradoxe de la note de satisfaction

Le questionnaire envoyé le lendemain est presque toujours bon. C’est logique : il mesure ce que les participants sont capables d’évaluer à chaud, c’est-à-dire le confort. Le lieu, l’accueil, la fluidité, le déjeuner, la qualité du son. Sur tous ces points, les équipes qui organisent des conventions en France sont devenues excellentes.

Le problème est que ce questionnaire ne mesure jamais l’objet réel de l’opération. Une convention n’est pas organisée pour que les gens passent une bonne journée : c’est un moyen, pas une fin. Elle est organisée pour qu’ils comprennent quelque chose, qu’ils y adhèrent, et qu’ils agissent différemment ensuite. Rien de tout cela n’est évaluable le lendemain matin.

Ce décalage a une conséquence pratique : tant qu’on se fie à la note du lendemain, on reproduit l’année suivante exactement ce qui n’a pas marché. Le retour est bon, donc le format est reconduit. La boucle est fermée.

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Ce qui s’imprime, et ce qui glisse

Après un événement, ce que les gens retiennent n’a presque jamais la forme d’une information. Ce sont des moments. Une phrase dite sans notes. Un silence dans la salle. Quelqu’un qui a dit tout haut ce que tout le monde pensait. Un dirigeant qui a répondu à une question qu’il n’attendait pas.

Ce qui glisse, à l’inverse, est parfaitement identifiable : les contenus corrects. Les présentations claires, bien construites, avec des chiffres justes et des messages exacts. Elles sont comprises sur le moment, approuvées, et oubliées, parce qu’elles n’ont produit aucune aspérité à laquelle la mémoire puisse s’accrocher.

C’est un point difficile à faire entendre en comité de préparation, parce qu’il sonne comme un plaidoyer contre la rigueur. Il ne l’est pas. Il dit seulement qu’une information exacte n’est pas encore un moment, et qu’une journée entièrement composée d’informations exactes ne laissera rien.

Trois symptômes reconnaissables

Quand on me décrit une convention à venir, trois signes suffisent en général à prévoir qu’elle s’effacera.

Le programme se lit comme un organigramme

Chaque direction a son créneau, dans un ordre qui reflète le poids relatif de chacune. Le déroulé n’a pas été construit, il a été négocié. C’est le symptôme le plus fréquent, et le plus difficile à corriger, parce qu’il touche à des équilibres internes bien plus anciens que l’événement.

Personne ne sait dire la phrase

Je pose toujours la même question : qu’est-ce que chaque participant doit être capable de dire en rentrant chez lui le soir ? Quand la réponse prend plus de trente secondes, ou quand deux personnes de la même équipe répondent différemment, le programme n’a pas de centre. Il en résultera une journée agréable et sans direction.

La journée est pleine

Pas un temps mort, pas un blanc, pas un moment de respiration. C’est vécu comme une réussite de la préparation : on a rentabilisé chaque minute. C’est en réalité la garantie que rien ne s’imprimera : la mémoire a besoin de vide autour de ce qu’elle retient.

Ce qu’on peut encore changer quand tout est réservé

C’est la situation la plus courante quand on me sollicite : le lieu est bloqué depuis six mois, la date est communiquée, le budget est engagé. On ne refait pas le cadre. Reste ce qui, précisément, n’a encore jamais été décidé.

• Écrire la phrase. Cela prend une réunion. C’est le seul travail qui permette ensuite de trancher tous les arbitrages en dix minutes au lieu de six semaines.
• Reconstruire l’ordre. Les mêmes intervenants, dans un autre ordre, produisent une journée différente. C’est le levier le moins coûteux et le plus sous-utilisé.
• Déplacer la parole du dirigeant. L’ouverture est une habitude, pas une règle. Beaucoup d’interventions gagnent à venir après le terrain, ou en réponse à ce qui vient d’être dit.
• Retirer. Un créneau, dix slides, vingt minutes. Presque toujours, ce qu’on enlève vaut mieux que ce qu’on ajouterait.
• Écrire la fin. Une convention qui se termine par les consignes de navettes se termine sur les navettes.

Aucun de ces cinq points ne coûte d’argent. Tous demandent des décisions, et c’est ce qui les rend difficiles : ils supposent qu’on accepte de contrarier quelqu’un.

L’épreuve des six semaines

Si vous ne deviez retenir qu’une chose de ce texte, ce serait celle-ci, et elle ne coûte rien à mettre en place.

Six à douze semaines après votre prochaine convention, appelez une vingtaine de participants pris au hasard dans différents services. Ne leur envoyez pas le programme, ne leur rappelez rien. Posez une seule question : qu’est-ce que vous avez retenu de cette journée ?

Ce qui remonte spontanément est ce que la convention a produit. Le reste, quel qu’ait été son coût, n’a pas eu lieu. C’est un test brutal, et c’est le seul qui vous dise quelque chose d’utile pour l’année suivante.