La demande arrive souvent formulée ainsi : « il faudrait le coacher un peu avant la convention ». C’est rarement ce dont il a besoin. Dans la grande majorité des cas, un dirigeant sonne faux sur scène non pas parce qu’il parle mal, mais parce qu’on lui a demandé de tenir un format qui ne lui va pas, à un moment qui ne s’y prête pas, avec des outils qui l’empêchent d’être lui-même.
L’erreur de vouloir en faire un orateur
Un conférencier professionnel a construit un objet, une conférence, qu’il a jouée cinquante fois, ajustée, resserrée. Sa fluidité vient de la répétition, pas d’un talent naturel. Demander à un dirigeant d’atteindre ce niveau pour une intervention par an est un objectif absurde, et le travail entrepris dans cette direction produit systématiquement le même résultat : quelqu’un d’appliqué, de légèrement raide, et de nettement moins crédible qu’en réunion.
Or ce n’est pas de la performance qu’on attend de lui. Une salle qui écoute son dirigeant ne cherche pas un bon orateur : elle cherche à savoir s’il croit ce qu’il dit. C’est le seul critère. Et l’excès de préparation formelle est précisément ce qui le détruit.
Une salle ne juge pas si son dirigeant parle bien. Elle juge s’il y croit.
Bérangère RumignyCe qu’on lui retire
Le travail commence par des soustractions. Trois, presque toujours les mêmes.
- Le pupitre. Il rassure celui qui parle et coupe la relation avec ceux qui écoutent. Il transforme une adresse en lecture. On le retire, quitte à prévoir un tabouret ou une marque au sol pour donner un point d’ancrage.
- Les slides. Quarante diapositives derrière un dirigeant lui volent la salle : chacun lit au lieu d’écouter. Trois images, ou aucune. Si le message a besoin de trente slides pour tenir, ce n’est pas une prise de parole, c’est une réunion, et elle n’a rien à faire en plénière.
- La durée. C’est la soustraction la plus difficile à obtenir, parce que la durée est perçue comme une marque de statut. Elle est en réalité l’inverse : les interventions les plus fortes sont les plus courtes. Huit à douze minutes pour une ouverture, quinze à vingt pour une prise de parole centrale.
L’objection habituelle
« Sans slides, il ne saura pas où il en est »
C’est vrai lorsqu’il compte sur elles pour se souvenir. C’est justement le symptôme : le contenu n’est pas assez sien pour tenir sans béquille. La réponse n’est pas de garder les slides, elle est de réduire le propos à ce qu’il peut porter de mémoire. Ce qui reste après ce tri est presque toujours l’essentiel.
Le format avant le texte
Un dirigeant mal à l’aise en monologue peut être remarquable en dialogue. C’est même très fréquent : la question posée par un tiers relance, structure, et le dispense de gérer seul la progression de son propos. Avant d’écrire quoi que ce soit, il faut donc choisir le bon régime de parole.
| Le format | Quand il fonctionne |
|---|---|
| L’adresse directe, debout, sans support | Message court et engageant, dirigeant à l’aise avec le silence. Le format le plus fort quand il est tenu. |
| L’entretien mené par un tiers | Sujet complexe ou sensible, dirigeant plus juste en réaction qu’en exposé. Suppose un intervieweur qui n’a pas peur de relancer. |
| Le duo avec un collaborateur | Message qui doit incarner un collectif, ou annonce qui gagne à ne pas venir d’une seule voix. |
| La réponse aux questions de la salle | Climat de confiance existant. Puissant, et risqué : ne s’improvise pas, et suppose d’accepter les questions non filtrées. |
À quel moment il doit parler
L’ouverture est une habitude, pas une règle. Trois cas où sa parole gagne à être déplacée :
Quand il y a une annonce difficile. Placée en tout début de journée, elle occupe les esprits pendant tout le reste : plus personne n’écoute ce qui suit. Placée après un premier temps qui a posé le contexte, elle est reçue.
Quand le terrain doit parler d’abord. Un dirigeant qui répond à ce que ses équipes viennent de dire sur scène produit un effet incomparablement supérieur à celui qui parle en premier, dans le vide.
Quand la journée doit se refermer sur lui. C’est le placement le plus exigeant, puisqu’il doit alors improviser en partie en reprenant ce qui a été dit, et le plus mémorable.
Ce choix ne se décide pas isolément : il fait partie de la construction d’ensemble du programme, que je détaille dans la mise en scène d’un événement d’entreprise.
Répéter sans mécaniser
Deux répétitions suffisent, et la troisième dégrade. Au-delà, le propos se fige, les formulations deviennent des automatismes, et la salle entend un texte au lieu d’entendre quelqu’un.
- Un premier passage à blanc, assis, sans public. Objectif : vérifier que le propos tient sans support, et repérer les endroits où il s’accroche. On coupe ce qui ne passe pas.
- Un second passage sur scène, dans les conditions réelles. Objectif : trouver ses repères physiques, où il entre, où il s’arrête, où est la lumière, où sont les visages. C’est ce qui enlève 80 % du stress, bien plus que le travail sur le texte.
Entre les deux, on ne retouche pas les mots. On ne retouche que la structure, et seulement si elle a montré une faiblesse.
Média training ou mise en scène
Deux métiers qui ne font pas le même travail
Le média training travaille la personne : la voix, la posture, la gestion du stress, la réponse aux questions hostiles. C’est utile, et c’est un vrai métier, notamment face à la presse.
Mon travail porte sur le dispositif : le format, la durée, le moment dans le programme, ce qui précède et ce qui suit, ce qu’on retire. Je ne cherche pas à améliorer l’orateur. Je cherche à ce qu’il n’ait pas besoin de l’être.
Questions fréquentes
Combien de temps un dirigeant doit-il parler ?
Entre huit et douze minutes pour une ouverture, quinze à vingt pour une prise de parole centrale. Au-delà, l’attention de la salle décroche et la parole perd en autorité plutôt qu’elle n’en gagne. La durée n’est pas une marque de statut : les interventions les plus fortes sont presque toujours les plus courtes.
Faut-il écrire son discours à sa place ?
Non. Un texte écrit par un tiers s’entend immédiatement, surtout devant des équipes qui connaissent la personne. Le travail utile consiste à définir avec lui trois à cinq messages, à trouver ses propres formulations, et à structurer l’ensemble. Les mots doivent rester les siens.
Quelle différence entre média training et mise en scène ?
Le média training travaille la personne : la voix, la posture, la gestion du stress, la réponse aux questions difficiles. La mise en scène travaille le dispositif autour d’elle : le format, la durée, le moment dans le programme, ce qui précède et ce qui suit. Les deux sont complémentaires, et le second est souvent négligé.
Le dirigeant doit-il forcément ouvrir ?
Non. Ouvrir est une habitude, pas une règle. Selon ce que l’entreprise traverse, sa parole gagne souvent à arriver plus tard : après que le terrain s’est exprimé, ou en réponse à ce qui vient d’être dit sur scène. Une annonce difficile placée en tout début de journée occupe les esprits pendant tout le reste.
Comment aider un dirigeant à gérer son trac avant de monter sur scène ?
En retirant de son esprit tout ce qui n’est pas son propos. Concrètement : qu’il ait vu la scène et repéré où il entre, qu’il sache à la minute près quand il passe, qu’on ne lui pose aucune question dans la dernière demi-heure, et qu’une personne identifiée l’accompagne jusqu’à la coulisse. Le trac vient bien plus de l’incertitude que du public.
Un dirigeant doit-il utiliser un prompteur ?
Rarement, et jamais devant ses propres équipes. Le prompteur s’entend : le regard se fige, le débit s’aplatit, et l’auditoire sent qu’on lui lit un texte. Il se justifie pour une annonce juridiquement sensible ou une intervention très courte devant la presse. Dans tous les autres cas, il vaut mieux raccourcir le propos jusqu’à ce qu’il tienne de mémoire.
Comment préparer un dirigeant qui n’aime pas parler en public ?
En lui retirant ce qui l’encombre : le texte à apprendre, les slides à commenter, la durée trop longue. On garde ce qu’il maîtrise, sa connaissance de l’entreprise et sa conviction, et on construit le format autour : un échange guidé, une durée courte, un moment de la journée où la salle est acquise.
Un dirigeant doit-il répéter sa prise de parole ?
Oui, mais pas pour apprendre un texte. La répétition sert à éprouver la structure, le passage d’une idée à l’autre et le temps réel. Deux répétitions suffisent : une pour couper, une pour caler. Au-delà, on lisse, et la salle entend quelqu’un qui récite.
Faut-il des slides pour l’intervention d’un dirigeant ?
Le moins possible. Une image forte, un chiffre, une phrase : ce qui soutient la parole sans la remplacer. Dès que la salle lit, elle n’écoute plus. Les slides détaillés ont leur place dans les interventions techniques qui suivent, pas dans celle du dirigeant.
Comment mesurer l’effet d’une prise de parole de dirigeant ?
Par ce qui en reste. Trois questions à poser aux équipes quelques semaines après : quelle phrase ont-elles retenue, qu’ont-elles compris de la direction prise, qu’ont-elles changé dans leur travail. Si les réponses convergent, la prise de parole a fait son travail. Les applaudissements du jour ne disent rien de tout cela.