On me demande souvent ce que change une grande salle. La réponse tient en une phrase : elle ne pardonne rien. Tout ce qui passe inaperçu dans une salle de deux cents personnes devient visible depuis le fond d’un balcon, et tout ce qui n’a pas été décidé se décide alors tout seul, au pire moment.
Ce que la salle impose
Une salle de deux mille sept cents places n’est pas une salle de trois cents places en plus grand. Elle change trois choses, et il faut les accepter avant de commencer.
Elle impose sa propre autorité. Le lieu parle avant vous. Un décor chargé posé dans une salle qui a déjà une âme produit du bruit, pas de la puissance. Dans ces cas-là, la scénographie doit se retirer, pas s’ajouter. C’est contre-intuitif quand on a un budget, mais c’est ce que la salle demande.
Elle allonge tout. Le temps d’entrée, le temps de sortie, le temps de faire circuler deux mille sept cents personnes vers un déjeuner. Un programme construit sur le papier avec des transitions de cinq minutes se disloque dès la première pause. Les transitions se calculent avant le contenu, jamais après.
Elle éloigne. Depuis le fond, personne ne voit un visage. Ce qui porte, ce n’est plus l’expression, c’est la voix, le rythme, le silence et l’image projetée. Un intervenant habitué aux salles moyennes, très bon en proximité, peut y devenir inaudible sans que rien ne soit de sa faute.
Une grande salle ne rend pas un événement plus impressionnant. Elle rend visible tout ce qui n’a pas été décidé.
Bérangère RumignyDix-sept conférenciers, une seule courbe d’attention
C’est le vrai défi de ce type de format. Chaque intervenant arrive avec sa conférence, qu’il a jouée ailleurs et qui fonctionne. Mis bout à bout, dix-sept objets qui fonctionnent produisent une journée qui ne fonctionne pas : la salle sature au bout du cinquième.
Le travail consiste donc à traiter les dix-sept interventions comme une seule partition. Trois principes le permettent.
- Personne ne parle deux fois de la même chose, même différemment. Cela suppose de lire les dix-sept propos en amont, de repérer les recouvrements et de demander à certains de couper ce qu’ils avaient prévu. C’est la partie du travail qui demande le plus de diplomatie.
- Le format change au moins toutes les deux interventions. Une conférence, puis un dialogue, puis un format court, puis un temps avec la salle. Deux formats identiques à la suite comptent pour un seul dans la mémoire.
- Les plus forts ne sont pas groupés. Le réflexe est de placer les grands noms d’affilée. C’est le meilleur moyen de les affaiblir mutuellement, et de laisser le reste de la journée à vide.
Ce travail relève exactement de ce que je décris dans la mise en scène d’un événement d’entreprise, appliqué à une échelle où l’erreur ne se rattrape pas.
Cent personnes, et une décision par minute
Une centaine de personnes travaillent sur une journée de cette taille : régie, son, lumière, vidéo, accueil, sécurité, restauration, loges, captation, presse. Aucune ne voit l’ensemble. Chacune fait très bien la chose qu’elle voit.
Ce qui manque, dans ce dispositif, ce n’est jamais la compétence. C’est le point unique où l’on sait ce que la journée doit produire, et qui peut donc trancher vite. Quand un intervenant déborde de douze minutes, quelqu’un doit décider dans l’instant ce que l’on coupe derrière, et cette décision doit être prise en fonction du message, pas du planning.
La règle que j’applique
Une seule personne décide, et tout le monde sait laquelle
Sur une grande production, la question la plus coûteuse n’est pas « que fait-on », c’est « qui décide ». Quand elle n’est pas tranchée à l’avance, chaque imprévu déclenche une négociation à cinq personnes, en coulisses, pendant que la salle attend.
Ce point se règle en une phrase, la veille, devant tout le monde. Il n’a rien de technique, et c’est pourtant lui qui tient la journée.
Ce que le public ne doit jamais voir
Il y a une chose que j’ai apprise en coulisses et qui ne s’apprend pas ailleurs : les leaders les plus solides sont souvent ceux qui vont le plus mal une heure avant de monter sur scène. Des gens brillants, sûrs d’eux en toute circonstance, deviennent tendus, distraits, en plein doute.
Ce n’est pas une faiblesse, c’est le fonctionnement normal de quelqu’un qui s’apprête à s’exposer. Mais cela signifie qu’une partie du travail, la veille et le jour même, n’a rien à voir avec la logistique. Elle consiste à retirer de leur esprit tout ce qui n’est pas leur propos : ne pas les faire attendre en loge sans information, ne pas leur poser de question la dernière demi-heure, savoir qui les accompagne jusqu’à la coulisse, et à quelle minute exactement ils entrent.
Un intervenant qui n’a plus rien à gérer que son propre message arrive sur scène dans un état que rien ne remplace. C’est là que se joue la différence entre une intervention correcte et une intervention dont on se souvient.
Ce que j’en retiens
- Une grande salle ne s’ajoute pas à un dispositif, elle le contraint. Elle se prend en compte dès la conception.
- Plusieurs interventions excellentes ne font pas une journée excellente. Il faut une partition.
- Les transitions se calculent avant le contenu, sinon elles mangent le contenu.
- La question qui coûte le plus cher en régie n’est pas « que fait-on » mais « qui décide ».
- Le dernier quart d’heure avant l’entrée en scène ne s’improvise pas.
Et à plus petite échelle
Tout ce qui précède vaut pour une journée de quarante personnes, à cela près que les erreurs y sont moins visibles et donc moins corrigées. J’ai orchestré des salles de vingt personnes et des salles de plusieurs milliers ; la seule chose qui change réellement, c’est le coût d’une décision non prise.
Les petits formats ont même une exigence supplémentaire : il n’y a aucun effet pour masquer un programme sans fil conducteur. Dans une grande salle, la lumière et le son peuvent porter un moment faible. Dans une salle de quarante personnes, tout le monde le voit.
Pour aller plus loin
- La mise en scène d’un événement d’entreprise, la méthode appliquée à toutes les échelles.
- Mettre un dirigeant sur scène, sur ce dernier quart d’heure justement.
- Réalisations, les scènes et ce qu’elles ont produit.
Bérangère Rumigny J’ai orchestré plus de deux cents événements, de vingt à deux mille sept cents participants, d’un à dix-sept intervenants, des salles intimistes aux scènes mythiques. Je travaille sur le récit, le programme et les prises de parole.